Ситуация: “Денег нет, но вы держитесь”

Строительная компания “Фундамент-Строй” активно росла: брала новые проекты, закупала технику и нанимала рабочих. Для финансирования этого бума руководство:

• Взяло 3 краткосрочных кредита на общую сумму 50 млн руб. (на технику, материалы и зарплаты)
• Заключило несколько контрактов с отсрочкой платежа от заказчиков

Проблема обнаружилась, когда пришло время платить:

• Первый транш по кредиту — 12 млн руб.
• Зарплату за месяц — 8 млн руб.
• Счета от поставщиков — 5 млн руб.

Итого: нужно 25 млн руб., а на счетах — только 18 млн.

Почему так произошло?

1. Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio) упал до 0,7 при норме 1,5-2,0.

• • Формула:

Current Ratio = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства = 18 млн / 25 млн = 0,72

• • Это означало, что на каждый рубль долгов было только 72 копейки ликвидных активов.

2. Критические ошибки:

• • Не было “подушки безопасности” — все свободные деньги вложили в новые проекты
  • Не учитывали сезонность (зимой платежи от заказчиков приходили с задержками)
  • Не прогнозировали кассовые разрывы

 

После анализа ситуации финансовым директором КУБ24, включили экстренные меры. Фактически выкручивались из сложившейся ситуации.

1.  Продали 2 экскаватора по цене ниже рыночной — выручили 7 млн руб.
2.  Отложили платежи поставщикам (испортили отношения с 3-мя ключевыми подрядчиками)
3.  Учредители взяли потребительские кредиты под 28% годовых (переплатили 1,2 млн руб. за 3 месяца)

Последствия:

• Потеряли 4,5 млн руб. на срочной продаже техники
• Получили репутацию “ненадежного плательщика” среди поставщиков
• Сорвали сроки по 2 объектам (не было техники для работ)

 

Как финансовый директор на аутсорсе предотвратил бы катастрофу, если бы работал с самого начала?

1.Еженедельный расчет Current Ratio

• • При значении <1,5 сразу бы запустил процедуру оптимизации.

2.Сценарии кассовых разрывов

• • С помощью платежного календаря, спрогнозировал бы кассовый разрыв за 3 месяца до кризиса.

3.Превентивные меры:

• • Реструктуризация кредитов (объединение в один с большей отсрочкой)
  • Договоренность с заказчиками о частичной предоплате
  • Создание резервного фонда (хотя бы 10% от оборота)

Что изменилось бы?

• Сохранили бы технику (не пришлось бы продавать)
• Сэкономили бы 5,7 млн руб. (переплаты по кредитам + убытки от продажи)
• Поддержали репутацию надежного партнера

 

Вывод для строительных бизнесов

1. Current Ratio — как градусник для бизнеса. Если ниже 1,5 — пора бить тревогу.
2. Прогноз кассового разрыва важнее, чем отчет о прибыли. Убытки можно пережить, а отсутствие денег на счетах — нет.
3. Финдиректор на аутсорсинге окупается в 10 раз. Стоимость его услуг — ~60-100 тыс. руб./мес, а потери в этом кейсе — 5,7 млн руб.

Совет: Даже если у вас маленькая компания — считайте Current Ratio хотя бы раз в месяц. Это проще, чем экстренно продавать технику!

Остались вопросы?
Запишитесь на БЕСПЛАТНУЮ встречу с нашим финансовым директором

 

Еще больше полезного почитать