Строительная компания “СтройХолдинг” работала с крупным заказчиком — девелопером элитного жилья. Также компания закупала материалы у надежных поставщиков. Казалось бы, стабильный бизнес. Но из-за двух ключевых ошибок в управлении денежными потоками компания оказалась в финансовой ловушке.

Ошибка №1:
Оборачиваемость дебиторской задолженности (DSO, Days Sales Outstanding) 90 дней — когда клиенты платят слишком медленно

Что произошло?

• Компания согласилась на отсрочку платежа 90 дней (DSO = 90) по контракту с заказчиком.
• При этом ежемесячные расходы (зарплаты, аренда, коммуналка) составляли 15 млн руб.
• Проблема: первые платежи от заказчика должны были прийти только через 3 месяца, а имеющиеся деньги заканчивались уже через 1,5 месяца.

Последствия:

1. Кассовый разрыв — нечем было платить рабочим.
2. Уход бригад к конкурентам — потеряли 2 ключевые строительные бригады.
3. Срыв сроков — из-за нехватки персонала проект встал на паузу.

Как исправили?
Обратились в компанию КУБ24. Финансовый директор предложил:

✅ Ввести предоплату 30% для новых контрактов.

✅ Штрафы 0,1% в день за просрочку платежей.

✅ Факторинг — продали часть дебиторки банку, чтобы получить деньги сразу.

 

Результат: DSO сократился с 90 до 60 дней, и компания избежала кассовых разрывов.

Ошибка № 2:
Оборачиваемость кредиторской задолженности (DPO, Days Payable Outstanding) 100 дней — когда ты слишком долго тянешь с оплатой поставщикам

Что пошло не так?

Пока компания ждала денег от заказчиков, она сама задерживала оплату поставщикам:

• Средний DPO (срок оплаты счетов поставщикам) достиг 100 дней (при норме 30-60).
• Поставщики терпели 3 месяца, но потом начали бунтовать.

Последствия:

1. Потеря скидок — ключевой поставщик бетона отменил 10%-ную скидку.
2. Переход на предоплату — некоторые подрядчики стали требовать 100% предоплату.
3. Рост себестоимости — пришлось покупать материалы у других поставщиков на 15% дороже.

Как вышли из ситуации?

Финансовый директор:

✅ Уравновесил DSO и DPO — если клиенты платят через 30 дней, то и поставщикам нужно платить в том же ритме. 

✅ Договорился о реструктуризации долгов — часть задолженности погасили возвратом материалов. 

✅ Оптимизировал закупки — нашли поставщиков с гибкими условиями. 

Результат:

DPO снизился до 45 дней, а отношения с поставщиками восстановились.

 

Вывод: Правило “Золотого баланса”

1. DSO (дни дебиторки) должен быть ≤ DPO (дни кредиторки).

• • Иначе компания финансирует клиентов за счет поставщиков — это тупиковый путь.

2. Идеальное соотношение:

• • DSO ≤ 45 дней (клиенты платят быстро)
  • DPO = 30-60 дней (поставщики не нервничают)

3. Финансовый директор на аутсорсинге помогает:

• • Настроить платежный календарь.
  • Выровнять денежные потоки.
  • Избежать кассовых разрывов.

Совет: Если у вас DSO > DPO — срочно пересматривайте условия работы с клиентами и поставщиками. Лучше заранее подключить финансового директора, чем потом экстренно решать проблемы с долгами.

Остались вопросы?
Запишитесь на БЕСПЛАТНУЮ встречу с нашим финансовым директором

Еще больше полезного почитать